信用卡 场景

信用卡作为消费金融的主力军，连接着数亿用户和数千万商户，一直是银行之间的必争之地。自2003年以来，信用卡市场经历了快速增长的“黄金十年”。然后在“万物移动”的号角中，互联网公司的跨界Fintech迫使信用卡行业提前进入“买方市场”。

如今，信用卡已经告别了“**圈地”的时期，进入了“精耕细作”的阶段。未来是死路一条还是新生？站在历史与未来的分水岭上，选择变得尤为重要。

信用卡的“中年危机”

信用卡行业正面临一个无法回避的事实，那就是信用卡的增长红利下降，市场人士曾戏称信用卡“中年化”——很难获得客户，也很难留住客户。

数据不会说谎。央行数据显示，2*年第三季度，全国各银行在用信用卡和借记卡、*记卡合计7.98亿张，较去年仅增长0.97%，连续三个季度增幅低于1%，而此前增幅最高的是2017年的26.5%。可以预计，单月发行1000多万张新卡的辉煌日子已经一去不复返了。

其实，这种“成长陷阱”早有伏笔。2014年以来，以“先消费，后支付”为口号，JD.COM白条、蚂蚁花呗纷纷走信用支付产品，迅速蚕食信用卡市场份额。与此同时，更多的现金*玩家也涌入这个行业，发起了反对信用卡的运动。

面对发卡市场的“饱和”趋势，银行只能继续下沉消费场景，瞄准日常生活中的金融服务需求。然而，面对日益细分的“狭窄”市场，银行的“流量成本”正在快速上升。据媒体统计，几年前，一个信用卡新用户的获取成本往往在70-100元左右，而现在开一张信用卡的成本已经逐渐提高到300元甚至500元。

同时，受国内经济增速放缓和疫情影响，以及随着产业结构不断调整，部分客户**能力和意愿下降，信用卡业务不良率上升。多重因素叠加，信用卡业务风险加大。

显然，监管层也注意到了信用卡领域的潜在风险，提出了信用卡“刚性扣款”的要求。2*年12月，银监会发布《关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知》，规定了单个客户的最高发卡量，加强了睡眠信用卡的动态监控和管理，个人养卡的最高发卡量。

在实体经济下行压力和强有力的金融监管政策下，银行对于信用卡的策略不再那么激进，“被迫”自觉放缓发展步伐。信用卡行业已经被迫进入增量放缓和存量博弈阶段。如何升级前进实现红海突围，成为银行亟待突破的难题。

选择比努力更重要

在号角声中，“卡时代”的大幕逐渐落下，信用卡行业进入“移动时代”。发卡量不再是判断行业地位的关键指标，取而代之的是App月活(MAU)。

在上述趋势下，该行全面升级信用卡App，旨在让信用卡App成为触达年轻客户的第一手。招商银行的“掌上生活”、交通银行的“买单宝”、浦发银行的“普达喜班”成为目前银行信用卡app中的佼佼者。另一方面，互联网巨头继续借势，强势蚕食银行零售金融市场。

所以，在这场猎取消费者金融生活全场景的战役中，如果银行没有核心竞争优势，继续发展信用卡的C端场景，很可能事倍功半。不如另辟蹊径，在互联网巨头尚未形成绝对优势的B端场景开辟一个“流量竞争”的新战场，再由B端客户切入C端(企业全体员工)，实现银行对公和零售业务的双提升。

但在推出B端场景之前，银行首先需要明确场景设置的思路，即以B端客户刚需为主线，先场景，后金融。过去信用卡的C端场景根植于股权体系，但对于B端场景，股权很难吸引到存量企业客户。

随着企业客户基于业务的需求更加迫切，他们需要一个精简、便捷、高效的应用场景。在股权制度对企业经营水平帮助不大的背景下，建立股权制度对企业活跃动力的促进作用其实并不明显。同时，权益难以从企业分配到个人，难以吸引企业所有员工入驻。而B端场景必须深入到企业所有员工和企业生产经营的语境中，才能增强用户粘性，激活场景的流通。

笔者认为，银行的B端场景建设应基于“以企业全体员工需求为中心”的互联网思维，从企业日常生产经营出发，深度参与移动办公、审批、人力资源、采购、差旅等多维度环节。，从而真正实现为企业降本增效，留住企业客户的心。

采购、出行等与“交易”相关的业务场景链条，也成为最适合银行整合自身金融服务的B端场景。员工可以向企业申请授权，企业内部审核通过后，银行联动企业结合员工的职位、工资、个人信用生成超级虚拟信用卡。

超级信用卡包括企业信用和个人信用，其中企业信用可用于企业购买和出行，个人信用可用于其他非公共场景。同时，银行可以利用B端场景下沉淀的企业数据，对企业进行线上授信，同时掌握企业员工的消费偏好，提高客户对银行的粘性和资金留存。这也意味着，在B端场景下，包括采购、出行在内的电商平台成为银行赋能的核心板块。

新风口来了

对于银行B端场景下电商平台的建设思路，笔者认为银行可以以“赋能B端，再服务C端”作为新进阶赛道的切入点，电商平台将成为高效转化C端客户的有力途径。然而，有两个前提。第一，企业所有员工都需要深度沉浸在B端场景中。第二，B端客户需要对电商平台有一定的粘性，否则很难促进C端个人客户在电商平台消费。

因此，从B端市场来看，银行可以深度整合企业、企业采购的电商平台、企业开户的银行，解决企业采购找货难、物流麻烦、价格不透明、缺乏线上支付工具等诸多困难。，让企业享受全数字化采购服务的便利。甚至，银行可以将企业所需的横向资源与垂直的第三方服务资源进行整合，如商旅、采购、福利、上下游企业等。，形成“B到C的客户群抢平台”。

同时，银行也可以基于B端场景流量入口刺激C端企业员工的消费，因此电商平台可以增加资源吸引“C端客户”，模仿C端场景路径提升银行个人消费信*业务。

这类板块可以基于优质商城、企业福利、金融支付的独特属性。由“企业员工优选”单独板块推广运营，整合C端“吃喝玩乐”场景，帮助用户实现高品质、一站式的生活、购物、金融支付体验。一些C端场景优秀的银行，可以直接整合现有场景。

如果是一家C端场景尚未搭建的银行，可以基于同事的这种“特殊社交关系”，以“你买的是什么？你在担心什么？”渠道触点植入推广，打造社交、互动、优质的用户体验，让群体消费行为带动个体消费行为。

此外，如果银行能提供“质量对比、价格对比、服务对比”的功能，将成为吸引B端和C端用户的“流量密码”。通过互联网电商巨头服务“请进来”和“留下来”客户的有效法则，打通了品牌、商家和消费者之间的沟通壁垒，有效带动了用户规模和活跃度的提升。这样企业在采购和员工购物的时候就不用花很多时间去比较质量、价格和服务了。一方面可以降低企业采购成本，另一方面可以吸引员工消费。

建立基于“BC融合联动”的电商场景生态后，银行消费金融的出路在哪里？其实互联网巨头已经提前告诉我们答案了。银行信用卡的下一步就是以“白条”的形式迭代无卡。银行可以通过电商平台的链接，搭建“增量密码”入口，打造一站式电商金融服务，守住正在被互联网电商巨头挖走的客户。

结论

一个行业分水岭已经出现。亟待突破信用卡业务的“增长瓶颈”，布局信用卡新的进阶轨道。

银行要积极转型“突破”，基于企业导向打造合适的商场“场景”，进行流量转化，以“赋能B端，重服务C端”为新赛道的切入点，通过抓取企业生产经营的刚需资源，构建企业客户和零售客户的用户画像。在精准有效地为中小微企业提供金融服务的同时，信用卡等金融服务可以以“白条”的形式下沉到场景生态中，实现”。

当银行选择了正确的“场景金融”差异化路径，信用卡业务的“逆袭”故事将只是一个开始，真正的好戏还在后头。

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